Club Performance publique

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Pour répondre aux fortes attentes d’une société en mutation, pour assurer les conditions d’une croissance durable dans un environnement très concurrentiel, pour défendre et adapter un modèle social, socle du pacte républicain et possible rempart contre les conséquences de la crise financière mondiale, les organisations publiques se doivent d’être performantes. Les équipes Secteur Public d'EY ont pour ambition d’accompagner les administrations vers davantage d’efficacité, de performance et de transparence.

4 min

Le numérique, l’indispensable recours des universités lors de la crise

La mobilisation de tous les acteurs du secteur public dans des délais courts est une première réponse à la crise rencontrée. Les opérateurs de l’État ont ainsi dû faire face aux urgences de leur fonctionnement : assurer le règlement des paies du personnel, poursuivre le traitement des factures des fournisseurs, verser les aides sociales aux étudiants, etc.

 Dans cette période, la dématérialisation des processus, l’automatisation de tâches de gestion, ou bien encore l’organisation du travail selon des référentiels de contrôle interne ont constitué un cadre permettant de préserver la continuité de l’activité dans des conditions satisfaisantes.

1 - Des évolutions récentes en matière de modernisation financière dans les universités qui ont favorisé la poursuite de l’activité dans le contexte de crise 


L’organisation universitaire a, depuis la loi sur l’autonomie des universités, rénové profondément ses modes de gestion. Elle a déployé des systèmes d’information financiers et comptables qui ont permis de professionnaliser la gestion et d’accroître la qualité des données. De plus, l’université s’est inscrite dans des démarches de contrôle interne et de certification des comptes qui ont aussi contribué à homogénéiser les pratiques et à partager un référentiel commun. 

La mise en œuvre récente de la nouvelle gestion budgétaire et comptable publique (GBCP) et la mise en place de la plate-forme Chorus pro ont accéléré la dématérialisation des circuits de gestion et, plus généralement, ont réorganisé les établissements publics. Ainsi, la plupart des universités disposent désormais de services facturiers, entraînant notamment une concentration des traitements au niveau de l’administration centrale.

La crise actuelle, dans l’organisation universitaire de la période 2005-2010, aurait paralysé la gestion, alors que ces différentes évolutions ont permis aux chaînes de gestion de poursuivre leur fonctionnement.

À titre d’illustration, les établissements sont désormais nombreux à avoir automatisé la récupération des factures sur la plate-forme Chorus pro ainsi que les rapprochements de ces factures avec les données d’engagement et de réception issus du système d’information financier et comptable. Cette évolution très positive concerne les universités, mais aussi leurs partenaires dans le réseau des œuvres universitaires et scolaires.

Les établissements inscrits dans un fonctionnement numérique, avec des possibilités de travail à distance et ayant équipé leurs collaborateurs, ont aussi rencontré des difficultés moindres pour s’adapter rapidement. Les DSI ont d’ailleurs été fortement mobilisés au démarrage de la crise pour mettre à disposition des équipements et ont joué un rôle important dans cette poursuite de l’activité.

C’est là un enjeu fort pour la poursuite d’activités essentielles pour affronter l’épidémie, en particulier sur le plan de la recherche, et par conséquent pour permettre le fonctionnement des unités de recherche.

2 - Une capacité des établissements publics à proposer rapidement des solutions

Pour affronter les conséquences du confinement, l’université a dû prioriser des tâches, en s’appuyant sur sa capacité réelle de pilotage des processus de gestion. Dans ce contexte, des initiatives ont été rapidement prises :
 
-    mettre en place un plan de continuité d’activité, outil indispensable pour sécuriser la gestion, et qui pourrait utilement compléter le dispositif de contrôle interne comptable et financier, en déployant les actions suivantes : identifier les interlocuteurs clés de l’organisation, assurer à ces interlocuteurs les meilleures conditions pour un travail à distance optimal, ou bien encore sécuriser les processus, en intégrant les protocoles sanitaires, ce qui est le cas pour toutes les activités, de l’accueil à la gestion comptable ;

-    revoir et adapter les modalités de paiement, y compris en révisant des règles de gestion pour les assouplir et faciliter le traitement des urgences, par exemple dans le cadre du recours aux cartes achats ;

-    accélérer la dématérialisation des processus qui ne l’étaient que partiellement, en l’imposant de manière plus générale.

3 - Mais aussi des modes de fonctionnement profondément interrogés pour l’avenir

Enfin, la préparation de l’après-crise pose 4 autres enjeux qui devront être adressés dans les prochains mois.

• Certains processus de gestion avaient fortement progressé dans le domaine numérique, c’est le cas de la gestion financière. Mais l’ensemble des fonctions financières n’ont pas progressé de façon homogène. Poursuivre en coconstruction avec les agents les démarches numériques des établissements, y compris dans des fonctions support, apparaît, dans ce contexte, comme une urgence.

• L’organisation en transversalité, là où des silos peuvent exister dans l’organisation universitaire, est une condition essentielle de la mobilisation des agents du secteur public et de la relation à maintenir dans une période longue de confinement. 

• Le mode managérial imposé par la crise a fait évoluer les pratiques, les modalités de suivi des collaborateurs et les communications entre directions et services, laissant une part importante aux nouvelles pratiques d’échanges dématérialisés, qui restaient peu développées jusqu’alors. 

• La sécurité de l’accès aux données constitue également un enjeu important de réussite, dans un contexte où le secteur public a pu rencontrer des fragilités. Le travail à distance impose une sécurité renforcée dans l’ensemble de l’organisation, qui doit être une préoccupation partagée par tous les agents. 

La crise met ainsi en perspective les récentes réformes de modernisation, renforce le sens de celles-ci et constitue une incitation à accélérer. De plus, l’impact économique et sociétal, sur le plan du développement durable, constitue aussi une incitation à pérenniser ces nouvelles approches de la gestion et du travail collaboratif dans l’après-crise.

Jérôme Mourroux 
Directeur associé EY, secteur public
et
Jean-Gilles Hoarau
Agent comptable de Sorbonne Université

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