Quelle est votre définition de la résilience et que peut l’action publique dans ce domaine ?
Voilà une question compliquée parce que le sujet est complexe… La solution simple serait de donner la définition classique de la résilience, c’est-à-dire la capacité d’un organisme, qu’il soit naturel ou social, à rebondir pour absorber des chocs, et donc assurer sa pérennité. Si l’on va plus loin, le sujet adresse 2 enjeux majeurs. D’abord, la sortie de crise sanitaire implique un travail de retour d’expérience orienté sur l’enjeu “comment analysons-nous la manière dont nous avons réagi au choc et comment adaptons-nous et faisons-nous évoluer les dispositifs par rapport à la crise ?” La deuxième dimension, que tout le monde a en tête, est le risque de cantonner la résilience à la seule capacité de nos sociétés à réagir à la transition climatique. Nous sommes, à mon avis, face à des transitions multiples et à des complexités de transition. La donne environnementale inclut aussi une donne sociale une donne économique. Face à ces problématiques, il y a deux moyens de faire. Soit attendre un grand soir hypothétique, soit se dire que le pouvoir d’agir est entre nos mains et qu’il faut réussir à mettre nos organisations, nos habitants et notre écosystème en capacité de pouvoir anticiper et réagir à ces évolutions fondamentales qui se manifesteront possiblement par des crises. C’est cela, ma définition de la résilience. La récente école d’été de la chaire “Territoires et mutations de l’action publique” [de Sciences Po Rennes, ndlr] l’a bien montré : c’est dans les regards croisés entre le monde de la recherche et les praticiens que l’on arrive à trouver les solutions. Nous avons là une formidable matière pour multiplier ces échanges.
La résilience, ce sont d’abord et avant tout des femmes et des hommes impliqués.
Comment l’approche opérationnelle se traduit-elle pour les managers publics ?
Avec la vice-présidente de Brest Métropole, Frédérique Bonnard-Le Floch, qui est intervenue avec moi à l’école d’été de la chaire, nous avons essayé de faire l’exercice d’identifier ce qu’est concrètement la résilience pour un territoire comme Brest. Nous l’avons illustré de 3 manières. D’abord, c’est une action publique d’écosystèmes qui implique de penser le territoire et les effets de l’action publique avant les institutions, et donc de considérer que la métropole, ce n’est pas d’abord juste une institution avec des compétences, des élus, un conseil de métropole… Mais c’est avant tout un système dans lequel l’institution publique a une responsabilité particulière : celle d’être l’inducteur d’une stratégie multi-acteurs et d’embarquer les entreprises, les habitants et les corps intermédiaires pour que l’ensemble de ces acteurs construisent des solutions et des stratégies concertées. Prenons l’exemple de la restauration scolaire : à Brest, nous sommes parvenus à faire 80 % de bio, 60 % de produits locaux et 70 % de produits frais. Cela implique des effets territoriaux. Pareillement, on évoque souvent le “quart d’heure” : 80 % des Brestois ont accès, à moins de 10 minutes à pied de chez eux, à une école, une médiathèque, un équipement sportif, un équipement d’éducation populaire… Comment capitalise-t-on là-dessus dans une logique qui doit aussi être de performance financière ?
Deuxième élément : il nous faut penser le développement durable et équilibré avec enthousiasme plutôt qu’avec renoncement. C’est dans cet esprit que nous avons travaillé notre projet urbain. Prenez l’exemple du Tour de France, qui est parti de Brest parce que Copenhague, puis Rennes ont renoncé. Nous avons challengé cet événement en faisant évoluer les acteurs impliqués. La responsable de la RSE du Tour était venue en mars présenter pour la première fois sa démarche à des élus locaux avec un échange en retour de notre part pour bien ancrer l’événement dans une démarche de développement durable.
Troisième élément : la résilience, ce sont d’abord et avant tout des femmes et des hommes impliqués. Il y a beaucoup de “y a qu’à, faut qu’on”. Les organisations qui répondent à la crise, contribuent à la résilience et s’inscrivent dans une démarche de développement durable sont des organisations humaines. Le management y joue un rôle essentiel. Certes, la pointeuse existe, mais elle ne peut pas être déterminante dans une approche organisationnelle. Il faut aller chercher la dimension humaine, la solidarité, la convivialité, l’équité… Tout ce qui fait le socle de notre capacité collective à rebondir. Prenez le télétravail : moins d’un personnel sur 3 est concerné. Il ne faut donc pas s’adresser à un personnel sur 3, mais bien à l’ensemble des équipes. La question centrale doit être : comment mettre du collectif dans nos organisations, comment mettre du collectif dans l’appréhension de ces enjeux de résilience et de développement durable ?
