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François-Xavier Petit : “Comment être l’État des crises et des transitions ?”

Dans cette tribune pour Acteurs publics, François-Xavier Petit, historien et anthropologue, ancien conseiller du ministre Michel Sapin, souligne le besoin d’une action publique en prise sur le réel, d’un État en capacité d’action rapide et inédite. François-Xavier Petit dirige actuellement l’Institut d’innovation technologique et sociale Matrice. 

Les temps que nous vivons se signalent par le caractère permanent de la crise. Quand elle n’est pas économique, elle est sociale, politique, sanitaire… Voire tout cela à la fois. Chacun des derniers quinquennats a été désarçonné par la survenue d’une crise. La crise financière de 2008 a fondamentalement perturbé l’action de Nicolas Sarkozy. Quant à François Hollande, c’est une autre crise – les attentats de 2015 – qui a fait vaciller sa Présidence. Et pour Emmanuel Macron, des gilets jaunes à la Covid-19, la crise, encore, chamboule le cours espéré de son action. Oui, mais…

Peut-être est-ce là que l’on se trompe. Et si nous étions à front renversé ? Et si la crise était devenue la norme du présent quand le “normal” se muait en exception ? De fait, nous voilà dans un régime historique où les dominantes sont la crise et la transition. Elles s’imposent partout. La transition écologique nous obsède à juste titre ; chaque individu doit penser désormais son employabilité et son évolution professionnelle ; chaque entreprise se pose la question de l’innovation et du changement comme modèle économique, alors que les sociétés passées reposaient sur la répétition du geste et la linéarité.

Prenons un exemple. Depuis le choc pétrolier de 1979, nous luttons contre le chômage de masse comme si le plein emploi était la norme et le chômage une maladie de notre marché du travail. Oui, mais... Mais qui est la norme et qui est l’exception ? Comment faire des Trente Glorieuses (1945-1975) la norme, quand le plein-emploi qu’elles incarnent, étiré sur le temps long des trois siècles de l’ère industrielle, ne se repère qu’à deux courts moments : durant ces trente années et pendant quelques décennies au début l’essor industriel du XIXe siècle. Cinquante ans contre trois cents. Alors qu'est-ce qui est crise et qu'est-ce qui est le régime normal ?

Nous avons changé de régime historique, et le changement climatique en est incontestablement l'étincelle. Avec lui s’impose un autre récit et une autre armature de nos sociétés, qui tournent le dos à la linéarité comme à la standardisation. Ces concepts furent les piliers du régime industriel dans lequel le processus de production diffusa ses valeurs à l’ensemble de la société. Bien au-delà des chaînes de montage s’était imposée l’idée des destins linéaires. “Demain, nos enfants vivront mieux que nous” a été la maxime de ce régime historique convaincu de progrès continu.

Ainsi, l’école a standardisé et linéarisé l’apprentissage, au point que tous les élèves de sixième apprennent en même temps l’Antiquité, tous ceux de cinquième le Moyen-Âge, et ainsi de suite, dans un “collège unique” (qui a fonctionné). Il en va de même pour la protection sociale, soucieuse des carrières longues et sans rupture ; ou de l’État, largement organisé pour traiter la longue série, classer et contrôler. C’est tout un régime historique qui se dévoile.

Mais plus on le regarde ainsi, plus on mesure à quel point notre présent relève d’un autre régime, marqué cette fois du sceau des crises et des transitions. Le changement climatique qui en est le moteur historique va, en réalité, bien au-delà du réchauffement de la planète. Il métabolise plus largement cette idée de crise et de transition permanentes. Il incarne la manière dont l’adaptation doit remplacer la linéarité, le sur-mesure doit succéder à la totalité d’une politique publique, et où la mobilisation de la société excède largement la capacité d’action de l’acteur public seul.

L’État doit tenir compte du fait que la crise est la norme et pas seulement le moment d’embrasement auquel il faut faire face et tenir quoi qu’il en coûte, au risque de l’épuisement

On avait pourtant des signes avant-coureur de ce régime des crises et des transitions. Depuis trente ans, l’entreprise se met en mode projet, casse les lignes, professe l’agilité. Depuis vingt ans, le numérique personnalise, s’adapte à l’utilisateur, vise des parcours sans couture. Regardons comment fonctionnent les intelligences artificielles (IA).

Plutôt que de cerner des catégories sociales comme Bourdieu qui pouvait isoler des comportements répétés et capables de dessiner les contours d’un groupe, les intelligences artificielles se nourrissent de traces fugaces, d’historiques très courts, de temps passé sur une page et de liens navigués, pour faire des suggestions en temps réel. C’est ainsi que se décide la publicité qui surgit dans votre lecture d’une page internet, pas en fonction de comportements sociaux stables. Vu par les IA, l’individu n’est plus une grande série stable de comportements répétés, mais une allocation au millième de secondes de comportements aléatoires qui ne cherchent plus l’ancrage d’une durée mais l’immédiateté d’un acte. Fin de la linéarité là aussi, dans la représentation même de l’individu, conçu comme changeant en permanence, ouvert à tous les brouillages identitaires. 

La réponse publique ne peut être la fiction trompeuse de l’État chef d’orchestre. Au contraire, c’est une prise sur le réel qui est attendue, une capacité d’action rapide et inédite

Toute la question de l’intervention publique se trouve alors posée : comment coller à la société, comment être l’État des crises et des transitions ? C’est-à-dire être capable de changer sa doctrine d’intervention, son organisation, ses protocoles, sa profondeur stratégique, ses ressources mobilisables et la nature de leurs compétences, en tenant compte du fait que la crise est la norme et pas seulement le moment d’embrasement auquel il faut faire face et tenir quoi qu’il en coûte, au risque de l’épuisement. Car si tout est crise, tout ne peut pas être organisation d’exception ou loi d’exception, tout ne peut pas être tendu à l’extrême et sans discontinuer, car le fil cassera. Au contraire, il y a des moyens “d’encaisser” l’incertitude du temps, de s’organiser pour faire face à des crises successives et différentes, sans que les organisations ne soient toujours au bord de la rupture, ou sans que l’effort commun ne soit que la somme des dévouements individuels.

Il en va, au fond, de la responsabilité de l’acteur public – très attendu, d’ailleurs : les enquêtes d’opinion ne cessent de montrer la demande d’État ; une responsabilité à reconstruire. Une chose est certaine, la réponse publique ne peut être la fiction trompeuse de l’État chef d’orchestre. Au contraire, c’est une prise sur le réel qui est attendue, une capacité d’action rapide et inédite – faut-il alors un statut unique de l’agent public, capable de faire carrière dans différents ministères pour développer d’autres compétences?  De moins en moins de back office et plus de capacité à tenir le territoire d’une manière ou d’une autre – y compris les territoires mentaux et informationnels assaillis de fake news). Mais aussi un rapport neuf et sans couture à l’expérience de l’utilisateur perdu dans le maquis des périmètres différents et aveugles les uns aux autres.

Ne doutons pas que, puisque la crise devient la norme, les grandes lignes tracées de la gestion publique n’auront de cesse de dérailler. 

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